現場改善のその先へ、経営と現場をつなぐ変革に挑む

前職でのオペレーション改革は、成果が明確に見えやすく、やりがいはありました。実際に業務を実施する人たちの顔が見えましたし、変化を肌で感じることも多かったです。ただ、オペレーション領域だけでは企業全体を動かすには限界があると思うようになりました。PJスコープ外の与件として扱う内容もあり、クライアントが最優先で取り組むべき課題はこれで合っているのか疑問を感じることもありました。IGPIものづくり戦略カンパニーの“現場と経営”、“ものづくり企業のバリューチェーン全体”を支援するという点で、これまでの製造業のミクロな部分に触れてきた経験を活かしつつ、それらを踏まえて戦略を立案・実行することができると考え、転職を決断しました。PJのスコープこそ設定しますが、クライアントの企業価値を上げるということを至上命題に、何をやるべきか、を考え抜いているため、転職時の認識は間違っていなかったと思います。
加えて、面接時にも「60点の戦略でもいいからクライアントが動く戦略を立てる」ことを大事にしているという話を聞きましたが、実際にクライアントをどう動かすかを第一に考え、自分たちの役割に線引きをしないスタイルが体現されていると感じています。

経営と現場の双方を動かし、変革を実現するハンズオン支援

同じクライアントの中で複数のPJに携わった経験ですね。経営企画に1年間常駐して、PMI（企業統合）の渦中に立ち会いました。PMIで組織が再編されるなか、コーポレート機能の統合やスリム化を検討しつつ、その前後で事業部側の構造改革にも携わりました。
コーポレート側では目標人員を定め、組織構造と業務を変革し、目標人員をどう実現するかを検討していきました。実際に対象部門の管理職の方に、人員目標を伝える場の空気は重く、今でも鮮明に覚えています。当然ながら最初は反発もありましたが、改革案を具体化する中で徐々に信頼いただき同じ方向を向いて推進できる状態に持っていくことができたのは私の大きな経験です。現場に寄り添ったコミュニケーションと経営層のトップダウンの両方を使い、実現させていくプロセスはハンズオンの醍醐味だと思います。
事業部側では、将来的に縮小する市場の位置づく事業であったため、拠点再編を含む構造改革を検討し、今後も持ち続けるべき事業かどうかを検証しました。こうした“コーポレート×事業部”や“現場×経営”の両面を掛け合わせ、最適な解を模索していくプロセスが非常に面白かったです。

唯一無二の専門性を磨き、日本の製造業の未来を支える

長期的には、ものづくり戦略カンパニーが掲げる出口戦略のとおり、将来的に製造業の経営者として事業を動かしていきたいと考えています。コンサルで培ったケイパビリティを活かして、日本の製造業の価値向上に少しでも貢献できればという想いがあります。短期的には、これまでに経験してきたエレクトロニクス分野の知見をさらに深め、得意領域として確立することが目標です。IGPIには「唯一無二」というキーワードがあり、得意領域を掛け合わせることで独自のポジションを築くという考え方を大切にしていますが、その中でエレクトロニクスを一つの要素にしたいですね。エレクトロニクスは変化が激しい業界なので、最新技術や動向を把握しながらクライアントを支援し、自分自身も新しい知見を取り入れ続ける必要があります。IGPIものづくり戦略カンパニーにはそうした先端領域の案件が多く、大きなチャンスがあると感じています。

関心をお持ちの方へのメッセージ

大きく2つの要素があると思います。1つ目は、ものづくり自体にワクワクできることです。どういう仕組みでプロダクトが動くのか、なぜこういう仕様が必要なのかといった根底の部分に興味がある人は、ある種の愛をもって仕事を楽しめるはずです。それに加えて、業界全体を俯瞰する視点があれば、クライアントへの理解が深まり、大きなスケールの変革を見据えられるのも面白いところです。
2つ目は、日本の製造業をもっと元気にしたいという想いですね。IGPIではクライアント企業だけでなく、業界全体を巻き込んだ変革に挑戦する場面も多く、日本のものづくり活性化に寄与できる環境が整っています。プロジェクトに苦労はつきものですが、ものづくりへのワクワク感や製造業への想いがあれば、困難な壁も乗り越える力になると思います。